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庄迪君:从团队建设看中华文化之八

来源:暖通空调资讯 作者:庄迪君 2011-12-31 08:38:13
[暖通空调在线原创]

  第六章:用心考核
  
  6.1 不追踪和考核就是放牛
  
  管理最忌讳领导放牛。要体会其中内涵,首先必须了解放牛到底是什么一回事?南方人放牛,即使不是牧童骑在牛背上也是牧人赶着牛群找野草吃,反正都是牛不离人,人不离牛。 这并不是这里所指的放牛,要到内蒙去看蒙古人放牛才能体会到放牛的内涵。当春天青草长高了,牧人就把大批的牛群赶到大草原去,等到天冷草枯了才去草原把牛群赶回来,这才是真正的放牛。
  
  领导放牛就是把自己的责任往经理身上挪,就像是武侠小说中的乾坤大挪移一样,这不是权力下放而是不负责任。一旦领导放牛,经理就会有样学样,于是就理所当然地把责任继续往下挪。如此这般一层层继续放牛,最后的责任就只能是挪到欲挪无处的最底层员工身上了。放牛的结果到底是什么呢?最后的结果是最底层中最差劲的员工在管理企业!
  
  这话怎说呢?因为最底层无法再往下挪的员工就随意操作,结果其中最差劲的员工就频频制造低级错误。这个时候,大伙就必须为这些低级错误忙乱。因为“频繁的低级错误” 的指挥效果比红头文件还要管用,所以我说是最差劲的员工在管理企业。
  
  九十年代初,我刚到约克工厂的时候,总经理是美国约克总部派来的专业工程师。老美的管理特点是每天上午十点钟过后才上班,而且经常是下午才来,下班前就回家,有实在非他签字不可的文件时,行政部经常是打电话到家里去把它请到工厂来。反正他的住家离开工厂不到两公里路,所以十分方便。
  
  老美到车间的次数非常少,一周应该不到三四次。在短暂的上班时间里,他的工作就是签文件、轮流召见经理们和开会而已。他自以为是专业的管理人,所以他只做总经理该做的管理工作,而具体的事务他理所当然的是让经理们去操作的,员工的管理他则放权给人事部处理。
  
  每天早上开完早会,市场部经理就召集大批班组长召开调度会议,一开就开到中午,连我这个门外汉也能计算出那么多人到底做了多少无用功!钣金线把两个月后才组装的同型号半金件都冲折了,钣金半成品已经堆满了整个车间,销售公司的质量投诉电话不断,人事部和职工会员工对立,员工怨声载道。然而克雷始终是处之泰然,以不变应万变。这应该是美国式的放牛吧?
  
  放牛的结果,首先是工会员工抵制工余加班,交货问题已经泛滥成灾。老美的反应是再放权给人事部采取更强硬的手段来压制工会员工的气焰,同时聘请缅甸外来劳工协助装配。然而即使是聘请了大批外劳当临时工,交货的问题并不能减缓,反而是制造了更多的质量问题。
  
  因为质量问题日益严重而且服务又跟不上,香港分公司领头不再销售“马来鸡”(马来西亚工厂所生产的空调机);新加坡分公司的销售量也衰减。微妙的是销售额竟然不减,所以交货不及时的灾难依然持续。这微妙的环节是老美破天荒地接到了一个美国的大订单。这应该是不可思议的事情吧?为什么香港人都不销售“马来鸡”了,美国人却反而对“马来鸡”青睐了呢?
  
  原来是美国工厂接了一个西亚的特大空调箱订单叫做“V. I . P . 医院”,其中的产品都是非标中的非标产品,这是美国工厂绝对不愿意啃的硬骨头,而老美因为约克香港和新加坡销售公司的订单锐减,饥不择食,所以哪怕是没有三两肉的大骨头也只好接下来啃了。
  
  超级非标的产品需要超级的设计量,不过这对开发部经理来说并不是什么问题,反正他也和总经理一样,把设计任务往下面一分,任务就完成了。最后,任务分配到绘图员手上,绘图员不能再往下推了,于是怎么着就怎么着,结果自然就是错误百出了。
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  生产部的情况也是如此,最底层的员工也制造低级的错误。然而错误的图纸加上生产员工的错误并不会“负负得正”,于是停滞和返工的频率激增,使得交货和质量的灾难成为灭顶之灾。最后是老美尽兴而来,却败兴而归,回美国去了,而老刘就只好死马当活马医,找我来收拾这个烂摊子。
  
  放牛并不是工厂管理的专利,稍微自负或大意,任何操作都会因为放牛而散架。当销售人员总是只会埋怨工厂窝囊而又看不到销售业绩的时候,往往就是销售部门也正在放牛的时刻。
  
  搞销售的老易热衷于管理理论,除了爱看管理书籍外,更是热衷谈管理。不单只如此,他还要求他的销售人员看管理书籍和讨论管理。这本来是好事,然而当例常的销售会议还是只谈管理理论而不作具体销售追踪时,这好事就变成坏事了。
  
  当时,大部分分公司实际销售与预算数据的差异已经大得足以让人诧异,然而在这个关键时刻,老易却还是处之泰然。他的总结总是:“letbygones be bygonges(逝者往矣),让我们重新计划……”。这看似重谋略的作风就是典型的放牛,这也叫做好谋  而寡断。操作是具体的,没有用心具体的追踪就是放牛,既然是放牛,再谋划也是徒然无功的。
  
  从另一个角度看,老易是标准的狗头军师的作风,但是他的职位却是带领销售团队在商场上作战的将军。在战场上真刀比试的将军必须具备具体的方法、当机立断的气概和坚忍不拔的决心,这正是狗头军师所缺少的。
  
  企业大了,许多领导就以为自己的地位提升了,以为自己只需要运筹帷幄,宏观把关就行了,以为具体追踪都是底下人的工作,甚至会认为领导作具体追踪是有失领导风范的,这是假先进的真误区。
  
  不管企业多大,操作还是具体的,所以领导不能放牛,最低限度他必须用心地追踪他那些直接下属的操作,和观察员工的身体语言,否则追踪的链条在源头就断裂了,放牛的局面就自然出现。放牛的根本原因是因为不用心,这包括对事不操心和对人不关心,如果领导都因为不用心而放牛,还能对员工抱什么冀望呢?
  
  不放牛有三个层面,首先是使用追踪工具(表格)来追踪下级落实计划的具体情况,其次是随时随地在心里考核下级的绩效、能力和思想的发展。第一点是对事操心而第二点则是对人关心,总称用心。任何大小领导,心底随时随地都必须存在着一把尺,他要随时随地衡量下级的绩效、能力和思想,并用心去帮助他们持续提升。
  
  对人对事不用心就是冷感,冷感的人不能当领导。心底的考核必须更为严谨,原因是它没有任何制度上的考核标准,所有考核的准则都是考核人自己有心或无意地决定的。第三个层次才是年底正规的考核。
  
  做事虎头蛇尾就是追踪和心底考核这两个层次的工作都没有做到位,这当然就是放牛。像前面所提到的老易,在谈策划的时候绝对是虎头,然而接着就是放牛,结果收场则是蛇尾。许多具体操作比老易要积极主动的人,还是会犯虎头蛇尾的毛病,问题出在没有勇气或毅力去槌下盖棺的最后一根钉子。槌下盖棺的最后一根钉子看似再简单不过的事,而且大部分的人都会毫不犹疑地口头答应你这绝对没有问题。事实上,轻易冒出口的绝对没有问题就是绝对有问题。
  
  首先盖棺定论需要负责任的勇气,至少比必须自信这是百分百正确的,不然哪怕没有职务上的责任,你还是会担心丢面子。其次,如果这是牵涉到平级同事的事情,你可能会担心被别人觉得你在出风头。第三,更可能是你已经养成了习惯,你以为万事起头难,既然你已经起个头了,他们理所当然应该可以收尾。
  
  其实万事起头固然难,但是结尾更难,这就像是写文章一样,这也是为什么中学生写文章总是虎头蛇尾的缘故。结尾难在起头不严谨的细节都必须理清,难在所有环节都必须追踪到位。无论如何,如果没有勇气槌下盖棺的最后一根钉子,那么你就是虎头蛇尾,结果你因为不敢负责任而成为不负责任操作者。盖棺定论,你虽然积极主动,但是你却是彻头彻尾的失败者。
  
  追踪考核有一个十分管用的窍门,那就是观察员工的行为和身体语言比听他们的言论来的接近真实,观察他行为所产生的结果比观察他的行为更有效,观察他的绩效比观察他的操作更为具体。
  
  手机的泛滥是一件我耿耿于怀的事。我对频繁打手机的下级特别反感,对许多操作人员来说,因为手机  对于应急的操作实在是太方便了,所以处事就可以不事先谋划,反正到时打手机随机应变就行了。方便的结果是什么呢?自然就是没有事先的用心思考或谋划,于是就一点也不主动而十分被动了。一旦处于被动,电话就更多了,最后就成为了手机的奴隶,操作或管理就变得粗糙无比。这是管理者对自己与下属的操作和绩效都不用心所致, 这也是放牛的结果。
  
  6.2 考核的意义
  
  如果要用一句话来概括企业经营管理,那么我会选择“人才和产品的不断优化”。在这个课题上,一个关键的环节就是必须能够准确地判断怎么样的人是人才?也就是如何判断“匠”与“将”的差别。这就是考核的第一个意义。
  
  首先,考核是一个决策的工具,在这方面,春秋战国时期的李克相人术最能说明问题。魏文侯要从魏成与翟璜两人当中择一人为宰相,他叫李克提意见,李克说:“居视其所亲,富视其所与,达视其所举,穷视其所不为,贫视其所不取。以此判断,可知大概。”于是魏文侯选定了魏成。
  
  西方人有一个简单的考核概念是和李克的相认法不谋而合的,那就是“考核一个人的事迹而不是他的言论”(A man is judged by his deeds nothis words)。
  
  考核也是管理体制的一个重要环节,在这方面,考核对人有约束的作用,但是过多的约束则是束缚。制定诸多奖赏的条规或是让行政部每月或每周对员工的工作进行考核就是束缚,这其中还包含了对员工的不尊重。我们的观点是虽然官方(制度上的)考核不能不要,但是也不宜过多。每年等到秋后才考核,平日的的工作就只有一样,那就是专心地创造价值而已。当然内心的考核则是随时随地必须用心的。
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  我反对频繁的考核,我认为这是驯兽师的办法。看过训练鹦鹉或猴子吗?驯兽师教导它们做一个动作,做对了就塞一粒花生米;做错了几次就处罚。我始终认为员工不能用训练猴子的方法来对待员工,因为人最需要的是尊重而不是管制。好几年前市面上流传一则嘲笑领导得顺口溜“说你行你就行,不行也行;说你不行就不行,行也不行。”;员工的特点却是还有些类似,那就是“说他行他不一定行,但是说他不行则他就肯定不行”。尊重员工,在用心地考核和教导他们,那么他们成才的概率就会大幅提高,这是领导的职责。
  
  我不但不赞成频繁的考核,我还反对上下班打卡,因为这是对班组长和经理们的不敬。准时上下半是管理员工的头等简单工作,连这么简单的工作都要从班组长和经理手上抢夺过来让机器和行政部来干,这难道不是对他们的大不敬吗?而且这还给行政部制造无用功。这明显是把简单的管理体制复杂化,总经理必须打五十大板。
  
  企业操作的目的不是为了管理,所以当然也不是为了考核,企业操作的目的是培养优秀的员工来创造出优良的产品和服务,所以管理要简单具体,考核也要简单和具体,不宜频繁。延续奥维尔的传统,杀头也要等到秋天,所以平欧公司的考核也是每年只有一次而已,就是年底才考核,秋后才算帐。
  
  孙子对干部的考核标准是“五德”,那就是“智信仁勇严”。智就是知识、能力和智慧,信就是诚信,人就是仁爱也就是不冷感,勇是勇敢,严是有纪律。这和孔夫子所说的仁义道德是差不多的,不同的是孙子在注重仁义道德的同时,更为注重具体解决问题的能力,所以把“智”摆在第一位。孙子在这方面的观点是和现代西方管理的理念相同的,孔夫子的观点就显得书生或书呆子味太重了。
  
  平欧对干部的考核标准基本上是参照孙子的“五德”,也就是智信仁勇严,对普通员工的要求则偏低,更多是注重具体操作能力、团队精神和学习态度而已。
  
  平欧不主张过于量化的考核,而只是从公司目标细分出几条具体做事做人的素质而已。考核由上头两级的上司来考核每一位员工。然后是由经理召集各个主管或班组长开会来把部门的员工按表现排名;经理必须鼓励各主管积极为各自的员工争取更高的排名。经理主持的考核会议至少要开三五轮,因为各个主管所给予的分数宽紧不一,所以首先必须平衡个别班组的打分。接着经理必须让各主管或班组长有足够的时间收集资料来为各自的员工争取更高的排名,或证明其他班组的员工不如自己的优秀员工。
  
  最后由总经理召集各部门经理开会来把全厂员工的考核成绩做排名。总经理同样地首先要平衡各部门的考核分数,并且还要让各个经理有足够的时间搜集资料来证明自己部门员工的优越性。总经理的考核会议一般上要开六七次才能统一意见。
  
  当排名名单完成后,考核基本上就已经大功告成了,接着下来是划线区分各个考核级别和决定每个级别的分数,再决定每类员工分红的权重,那么年终红利就决定下来了。年终红利是考核分数x权重薪金x税前盈利x20%/全体员工考核分数x权重x薪金总和。最后再根据考核结果来考虑加薪和升职。
  
  无论如何,考核的重要性是不容置疑的。它的重要性在于它具体阐明公司所器重的是哪一种人,于是同一类型的人将会集聚而不同类型的人就会逐渐离去。
  
  明显的例子是,文革时候,考核的标准是要红不要专,于是全国人都相争学“红”,达不到考核标准的一个不留神就打成“黑五类”那就不是离去的问题了,而是被批斗。改革开放后,考核的标准是谁会赚钱谁就了不起,于是大家都要赚越多钱就越风光,结果是恐怕连整个民族的灵魂都要以人民币粉饰呢?
  
  这话是怎么说的呢?说白了就是被誉为灵魂工程师的老师也都已经是人民币挂帅了。这让我想起国民党退到台湾之前的一个民间说法,那就是当时官场的价值观是“有条(金条)有理,无法(法币)无天”,今天中国的灵魂圣殿(学校)已经是“有条有理,无法无天了!”,还有什么形式的腐化能比灵魂的腐化更彻底呢?这可见考核力量的巨大而不容忽视。
  
  做好考核是非常重要的,所以考核必须严肃严谨,而且还要具体和深入,必须做到公正合理,总而言之必须要用心。任何行动都会同时产生正面和负面的影响,如果考核不用心以至过于草率,造成考核的结果不合理或不公正,那么负面的作用将绝对要比正面的作用大,结果很可能是员工普遍离心的灾难。

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